古語云：知己知彼，百戰(zhàn)百勝。這地球人都知道，但是，深圳品牌策劃對于一個擺在你眼前的競爭對手，該怎么去分析呢?一玩網(wǎng)絡游戲的朋友都知道，有玩家和你是冤家，你應該先問問這個玩家的背景，例如啥行會，啥官銜，和自己差距大小。如果你是個小兵，人家是會長，你就別分析了，見到人家先跑吧，因為完全不具備可比性。如果你們是一個重量級的，下面才是比裝備，比技術等有數(shù)據(jù)考量的東西，看有啥不足趕緊想法超越
針對以上所述，當我們看到心中所謂的競爭對手后，應該遵循下面幾種競爭對手分析的方法。
1 競爭對手市場占有率分析
市場占有率通常用企業(yè)的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。
競爭對手市場占有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業(yè)在市場上所處的位置。
分析市場占有率不但要分析在行業(yè)中，競爭對手及本企業(yè)總體的市場占有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的占有率的狀況。
分析總體的市場占有率是為了明確本企業(yè)和競爭對手相比在企業(yè)中所處的位置是什么?是市場的領導者、跟隨著還是市場的參與者。
分析細分市場的市場占有率是為明確在哪個市場區(qū)域或是哪種產(chǎn)品是具有競爭力的，在那個區(qū)域或是那種產(chǎn)品在市場競爭中處于劣勢地位，從而為企業(yè)制定具體的競爭戰(zhàn)略提供依據(jù)。
2 競爭對手的財務狀況分析
競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。
競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常采用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業(yè)的利潤率指標，并與行業(yè)的平均利潤率比較，判斷本企業(yè)的盈利水平處在什么樣的位置上。同時要對利潤率的構成進行分析。主要分析主營業(yè)務成本率、營業(yè)費用率、管理費用率以及財務費用率。看哪個指標是優(yōu)于競爭對手的，哪個指標比競爭對手高。從而采取相應的措施提高本企業(yè)的盈利水平。
比如，本企業(yè)的營業(yè)費用率遠高于競爭對手的營業(yè)費用率。這里就要對營業(yè)費用率高的具體原因作出詳細地分析。營業(yè)費用包括：銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他(差旅費、辦公費等)。通過對這些具體項目的分析找出差距。并且采取相應的措施降低營業(yè)費用。
競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產(chǎn)銷量增長率、利潤增長率。同時對產(chǎn)銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關系。是利潤的增長率快于產(chǎn)銷量的增長率，還是產(chǎn)銷量的增長率快于利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快于產(chǎn)銷量增長率，說明企業(yè)有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業(yè)的產(chǎn)銷量增長，大部分并不是來自于自然的增長，而主要是通過收購兼并的方式實現(xiàn)。所以經(jīng)常也會出現(xiàn)產(chǎn)銷量的增長率遠大于利潤的增長率的情況。所以在作企業(yè)的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼并因素的影響。
其他的財務狀況分析，如資產(chǎn)負債率的分析、成本分析，在很多財務管理書里都提到，這里就不再討論。
3 競爭對手的產(chǎn)能利用分析
產(chǎn)能利用率是一個很重要的指標，尤其是對于制造企業(yè)來說，它直接關系到企業(yè)生產(chǎn)成本的高低。產(chǎn)能利用率是指企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)能力的程度，很顯然，企業(yè)的產(chǎn)能利用率高，則單位產(chǎn)品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產(chǎn)能利用率情況進行分析。
分析的目的，是為了找出與競爭對手在產(chǎn)能利用率方面的差距，并分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業(yè)的業(yè)務流程，提高本企業(yè)的產(chǎn)能利用率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。
4 競爭對手創(chuàng)新能力分析
目前企業(yè)所處的市場環(huán)境是一個超競爭的環(huán)境。所謂的超競爭環(huán)境是指企業(yè)的生存環(huán)境在不斷的變化著。在這樣的市場環(huán)境下，很難說什么是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)只有不斷的學習和創(chuàng)新，才能適應不斷變化的市場環(huán)境。所以學習和創(chuàng)新成了企業(yè)的主要的核心競爭力。
對競爭對手學習和創(chuàng)新的分析，可以從如下的幾個指標來進行：
1)推出新產(chǎn)品的速度，這是檢驗企業(yè)科研能力的一個重要的指標。
2)科研經(jīng)費占銷售收入的百分比，這體現(xiàn)出企業(yè)對技術創(chuàng)新的重視程度。
3)銷售渠道的創(chuàng)新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業(yè)盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創(chuàng)新，更好的管控銷售渠道，企業(yè)才可能在整個的價值鏈中(包括供應商和經(jīng)銷商)分得更多的利潤。
4)管理創(chuàng)新。在我國，企業(yè)的管理水平一直處于一種較低的層次上。隨著中國加入WTO，國外的資本更多地參與到了國內的市場競爭中。在這樣激烈競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創(chuàng)新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。
通過對競爭對手學習與創(chuàng)新能力的分析，找出本企業(yè)在學習和創(chuàng)新方面存在的差距，提高本企業(yè)的學習和創(chuàng)新的能力。只有通過不斷的學習和創(chuàng)新，才能打造企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭水平，以獲取高于行業(yè)平均利潤的超額利潤。
5 對競爭對手領導人分析
領導者的風格往往決定了一個企業(yè)的企業(yè)文化和價值觀，深圳品牌策劃是企業(yè)成功的關鍵因素之一。一個敢于冒險、勇于創(chuàng)新的領導者，會對企業(yè)做大刀闊斧的改革，會不斷的為企業(yè)尋求新的增長機會;一個性格穩(wěn)重的領導者，會注重企業(yè)的內涵增長，注重挖掘企業(yè)的內部潛力。所以研究競爭對手的領導人，對于掌握企業(yè)的戰(zhàn)略動向和工作重點有很大的幫助。
對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經(jīng)歷、培訓的經(jīng)歷、過去的業(yè)績等等。通過這些方面的分析，全面的了解競爭對手領導人的個人素質，以及分析他的這種素質會給他所在的企業(yè)帶來什么樣的變化和機會。當然這里還包括競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業(yè)的發(fā)展所帶來的影響。
企業(yè)進行競爭對手分析注意的問題
企業(yè)要做好競爭對手分析的工作，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供充分的依據(jù)，除了掌握一些常用的分析方法以外，還要注意以下幾個方面的問題：
1.建立競爭情報系統(tǒng)，做好基礎數(shù)據(jù)的收集工作
要對競爭對手進行分析必須有一個基礎來作保障，這個基礎就是競爭情報的系統(tǒng)和競爭對手基礎數(shù)據(jù)庫。
競爭情報系統(tǒng)包括：競爭情報工作的組織保障、人員配備、以及相應的系統(tǒng)軟件支持、競爭情報個方面的內容。只有建立了競爭情報的系統(tǒng)，才會將競爭對手的監(jiān)測和分析，變成一項日常的工作，才可能及時地掌握競爭對手的動態(tài)，為企業(yè)決策提供及時地信息。
同時競爭對手基礎數(shù)據(jù)庫的建設非常的重要?，F(xiàn)代企業(yè)的決策，強調科學性和準確性，更強調基于事實和數(shù)據(jù)的決策。只有建立了完善的競爭對手的數(shù)據(jù)庫，對于競爭對手的分析才不會成為空中樓閣，才可能落到實處。
2.建立符合行業(yè)特點的競爭對手分析模型
不同的行業(yè)有不同的特點，比如有的行業(yè)關注投資回報率，有的行業(yè)更關注市場占有率。同時行業(yè)所處的階段不同，關注的焦點也會不一樣。所以企業(yè)有必要建立符合自身行業(yè)特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄。
3.加強競爭對手分析的針對性
對競爭對手的分析，每一項都應該有其針對性。有的企業(yè)在對競爭對手進行分析的時候，往往把所能掌握的競爭對手的信息都羅列出來，但之后便沒有了下文。所以這里要明確對競爭對手分析的目的是什么。按照戰(zhàn)略管理的觀點，對競爭對手進行分析是為了找出本企業(yè)與競爭對手相比存在的優(yōu)勢和劣勢，以及競爭對手給本企業(yè)帶來的機遇和威脅，從而為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。所以對于競爭對手的信息也要有一個遴選的過程，要善于剔除無用的信息，避免工作的盲目性和無效率。
當今企業(yè)處在一個超競爭的環(huán)境中，新的競爭對手不斷的進入，行業(yè)內整合不斷的加劇。在這樣一個瞬息萬變的市場環(huán)境中，誰能掌握市場的先機，誰能及時把握競爭對手的動態(tài)，誰就在競爭中掌握了主動。所以對競爭對手進行分析就顯得尤其重要。
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